Pretotyping - rien de nouveau sous le soleil?

Pretotyping est la contraction du verbe to pretend (prétendre) et du mot prototype. Le pretotyping a pour but de valider une idée de produit, voire de trouver de premiers clients, alors qu'il n'y a ni produit ni vrai prototype développé.

Saviez-vous qu'un des exemples les plus anciens remonte au XVIIIème sciècle! Il s'agit du Turc mécanique. Je vous invite à aller voir sur wikipedia son histoire assez incroyable.

Si vous vous voulez découvrir un peu mieux ce qu'est le pretotyping, vous avez deux possibilités:

• Le site de référence en anglais (qui depuis sa création s'est beaucoup étoffé)
• Une traduction du site d'origine en français qui explique essentiellement de quoi il retourne.

  Bonne lecture!

Pourquoi la taille des équipes est-elle limitée en Scrum ?

Il est préconisé qu'une équipe de développement comporte de 3 à 9 personnes, Scrum Master non compris. En dessous de 3, se parler directement est ce qui fait le plus sens (d'ailleurs on appelle ça un binôme) et si vous êtes tout seul évitez de vous parler à voix haute trop souvent, pour collaborer avec vous même, ça pourrait paraître un peu bizarre ! Au dessus de 9 on constate que cela devient difficile à gérer, car on perd en efficacité et la coordination devient très complexe.

Une raison organisationnelle

Prenons par exemple la mêlée quotidienne (Daily Scrum) qui sert notamment à faire le point sur l'avancement et à se coordonner. Celle-ci doit tenir dans un temps de 15 minutes maximum. Avec une équipe de 5/6 personnes l'exercice n'est déjà pas si évident. En effet, pour tenir dans ce laps de temps, il faut que chacun ait une idée claire de ce qu'il va dire, qu'il arrive à le dire de façon concise et claire, et enfin qu'il se cantonne aux 3 questions : Qu'ai je fais depuis la dernière réunion ? / Qu'est ce que je vais faire aujourd'hui / Quels sont les obstacles qui gênent ma progression ? (et donc implicitement, Comment peut-on m'aider ?) Tout cela nécessite une préparation personnelle. 

Si vous dépassez les 15 minutes, vous risquez de faire perdre du temps à plusieurs membres de l'équipe voire à tous. On peut limiter le temps de parole, mais que ce soit plutôt pour que chacun s'exprime en un temps imparti. La mêlée quotidienne est donc un exercice exigeant.

Prenons une réunion plus longue comme le Sprint Planning. C'est lors de cette réunion que le Product Owner expose les scénarios (User Stories) qu'il envisage pour une livraison à la fin du sprint suivant (l'itération suivante). De façon très résumée, l'équipe échange avec lui pour comprendre les scénarios, évalue la complexité de ceux-ci et s'engage sur ceux qu'elle réalisera. Hors mécaniquement, le temps nécessaire pour faire ce travail s'accroît avec le nombre de personnes présentes, la variété et le nombre de scénarios. La durée d'une telle réunion étant limitée pour des raisons d'efficacité, on ne peut avoir un nombre de participants trop grand. 

Une raison physique et humaine

Des études ont montrées que si une équipe de développement logiciel est toute réunie au même endroit (sans cloison) elle sera jusqu'à deux fois plus productive que si elle est disséminée (Teasley, Covi,Krishnan, & Olson, 2000). On considère que pour un fonctionnement optimal, tout membre de l'équipe doit être à 6 mètres maximum de tout autre membre, et j'ajouterai même, il est mieux que l'équipe soit regroupée en un îlot. 

J'ai géré récemment un projet avec deux personnes situées à une vingtaine de mètres du reste de l'équipe et je peux vous dire que c'était assez pénible à cause du temps perdu à faire les allers-retours, et à cause des problèmes que cela ajoutait en termes de communication et de collaboration du fait de leur isolement. La proximité physique favorise le dialogue en face à face, les échanges et aide à sortir de l'isolement.

Entendre ce qui se dit, voir les visages, les attitudes, facilite la convivialité, la détection des problèmes humains, techniques et permet d'avoir une meilleure perception de l'équipe et du déroulement du projet. C'est donc une aide pour le Scrum Master dans son rôle de "leader au service de l'équipe". L'organisation physique doit ainsi favoriser tout cela en permettant :

• de voir les autres membres de l'équipe sans se lever de son siège,
• d'avoir la possibilité d'aller les voir facilement et donc de communiquer en face à face,
• d'entendre ce qui se dit à proximité.

Et donc forcément, cela fonctionne bien avec une équipe à taille contenue.

Conclusion

Dans une approche agile comme Scrum on recherche avant tout l'efficacité et c'est pour cela que l'on fixe des contraintes et des limites. Celles-ci n'ont pas été décrétées du jour au lendemain, mais sont le fruit de l'expérience acquise par la pratique. Au delà de la taille de l'équipe d'autres éléments sont à mettre en place comme la disposition dans les locaux. Si votre projet nécessite un nombre plus important de personnes que celui préconisé, c'est une organisation adaptée qu'il faudra mettre en place avec davantage d'équipes et une coordination adaptée. Il existe pour cela diverses approches comme SAFe pour Scaled Agile Framework, Nexus qui a été conçu par un des fondateurs de Scrum, mais c'est un autre sujet.

L'année de la simplification ?

Albert Einstein disait « N’importe quel imbécile peut faire quelque chose de sacrément complexe. Mais il faut un génie pour faire quelque chose de simple ». Tout de même, il n'est pas nécessaire d'être bête pour faire des choses complexes: c'est à la portée de tout un chacun! Par contre faire simple est souvent bien moins évident.

Entre le code du travail qui atteint les 3400 pages, le journal officiel qui atteint les 23000 pages par an (!), l’excès de normes et le choc de simplification qui parait finalement un peu mou, les français semblent s'être fait les champions de la complexité et semblent aussi peiner à en sortir. Tout cela nous ferait presque douter du génie français ou au moins de son utilisation à bon escient!

La recherche de la simplicité nécessite une capacité de synthèse, des choix en fonction de ce qui est important, une réelle vision, de l'analyse de la valeur pour garder ce qui en apporte, mais aussi une prise en compte des impacts de la transformation que l'on va engager. Simplifier c'est aussi parfois rendre son vocabulaire métier plus cohérent, lever les ambiguïtés, donner accès à l'information de façon plus transparente, (se) rendre plus accessible, mettre fin à de mauvaises habitudes...

Si apprendre à faire simple demande de la réflexion, du temps, de la persévérance, de l'expérimentation, de la méthode et un certain courage, on mesure bien que c'est pour un réel gain qui peut être sur le plan humain, organisationnel, projet, financier, ... 

Enfin si vous n'avez pas de génie sous la main, vous avez au moins l'intelligence cumulée de vos collaborateurs et conseils, qui je vous le souhaite, pourra vous aider grandement dans vos démarches. 

Aussi je vous souhaite une belle année 2016 synonyme de simplification et de simplicité.

Rétablir la confiance en situation de crise

Le contexte

Qu'est ce qui a pu conduire un grand groupe comme VW à tricher pour respecter des normes antipollution ? Les personnes sont elles malhonnêtes ? Est-ce l’appât du gain ? L'orgueil ? La vraie raison est ailleurs. C'est, comme le révèle la presse depuis hier, la peur notamment l'ex-PDG Martin Winterkorn. On se doutait depuis plusieurs semaines qu'il y avait un gros problème de management, mais désormais des employés témoignent. Hors la peur est le fruit d'une culture qui ne tolère pas l'erreur et encore moins l'échec. 

Face à cela comment peut-on changer les comportements et rétablir la confiance, si depuis des années les collaborateurs ont compris qu'il ne fallait pas faire de vagues, ne pas annoncer de mauvaise nouvelle sous peine de nuire à sa carrière voire de perdre son emploi ? Si désormais le nouveau patron du groupe exprime le souhait que la parole se libère, il va falloir que cela se traduise de façon très concrète et rapidement.

Car si l'effet est désastreux vis-à-vis de l'extérieur il l'est aussi en interne. Imaginez l'état d'esprit des employés de cette entreprise, leurs motivations, leurs craintes, leurs inquiétudes et l'impact sur la performance du groupe.

Changer de culture

Comment accueille-t-on l'erreur dans l'entreprise ? Comment est-on jugé si on commet une erreur ? Comment est-on évalué ? Qui montre l'exemple ? Comment va-t-on mettre fin à cette spirale de la peur ? Il ne s'agit pas de faire des actions cosmétiques, de tapisser le mur pour cacher les trous et les malfaçons. C'est la culture de l'entreprise qu'il va falloir faire évoluer. 

En premier lieu l'exemple doit venir d'en haut. Si les dirigeants reconnaissent leurs erreurs et sont davantage dans une logique de recherche de solutions que dans une recherche de culpabilité, c'est déjà un premier pas important. Mais la volonté de changement doit s'incarner dans tous les échelons de l'entreprise et pour que cela soit efficace, la décision doit venir aussi des employés. Aussi il est essentiel de créer les conditions favorables à la fois pour permettre le changement mais aussi pour que chacun y contribue énergiquement.

Apprendre de ses échecs

Une piste est de permettre les erreurs, les échecs, de les accueillir afin d'apprendre d'eux. Si désormais pour chaque projet on n'en attend pas la fin pour faire un bilan, mais que l'on fait un point régulier sur ce qui marche ou pas pour essayer de s'améliorer alors on va peu à peu apprendre de ses erreurs. Si l'on fait des ajustements régulièrement, on réduit les risques d'échec et possiblement leurs portées.

Un des principes du Lean start-up, une méthode très opérationnelle pour la définition de nouveaux produits, est que plus on fait des [nouvelles] erreurs fréquemment, plus on apprend vite et plus on a de chances de concevoir un produit qui permette une activité rentable et durable.

Mais s'agit-il de ne s'améliorer qu'en termes techniques ou de produit ? Ce serait dommage, car on peut s'interroger sur l'organisation et la pertinence des processus qui peuvent être lourds, inadaptés, voire sources d'immobilisme. Alors que les entreprises sont dans des contextes qui évoluent en permanence, faudrait-il qu'elles figent leurs processus et leur organisation une fois pour toutes ?

Évaluations et objectifs

Qu'en est-il de l'évaluation des personnes et de la récompense au résultat ? Sur quels critères évalue-t-on les personnes ? Sont-ils compatibles avec la transformation que l'on souhaite opérer ? À quelle fréquence fait-on un point avec elles ? Comment prend-on le temps de les connaître et d'acquérir des retours sur leur contribution ? Note t-on aussi la progression sur une période écoulée ou seulement les résultats ?

Est-ce que l'objectif que l'on demande d'atteindre est toujours compatible avec l'objectif de l'entreprise ? Supposons que vous ayez une prime annuelle au résultat, en fonction du nombre de projets que vous aurez réussis ou non. Cela risque de vous faire préférer votre objectif personnel plutôt que l'intérêt de l'entreprise. Par exemple, vous pouvez n'accorder que très peu d'aide à qui vous le demande du moment que cela ne sert pas directement vos intérêts. Ou encore, si un commercial est payé en fonction du chiffre d'affaires qu'il génère, dans quelle mesure sera-t-il concerné par la rentabilité des projets ? (Tout lien avec une entreprise existante serait purement fortuit...)

Cela n'a rien d'anecdotique. Certaines entreprises comme Enron, Parmalat, ont connu de grandes crises voire une faillite, parce que les objectifs donnés aux personnes conduisaient à des attitudes incompatibles avec le bien de l'entreprise et de ses clients. Et ce n'est pas que le top management qui est concerné. Tout cela doit nous interroger sur les valeurs de l'entreprise et celles véhiculées par sa politique.

Et si on lâchait la bride ?

Que de transformations à opérer ! Mais qui est le mieux placé pour savoir quoi faire, comment adapter les processus, l'organisation ? Quelles valeurs veut-on porter désormais, comment s'assurer qu'elles seront partagées et comment cela doit-il se traduire dans l'entreprise ? 

Il semble naturel de dire que c'est le rôle du management de répondre à ces questions et de mettre en oeuvre la transformation. Mais pourquoi ne laisserait-on pas aux employés la possibilité de contribuer de façon active ? Après tout, on s'approprie davantage une démarche si on y participe, que l'on est écouté et reconnu. Ce serait aussi un moyen d'avoir un retour rapide sur les mesures décidées, ce qui permettrait au besoin de les ajuster ou de les corriger.

S'il y a une réelle crise de confiance, qui n'a pas envie que cela change ? Hors ici nous avons des ingrédients essentiels pour réussir la transformation, qui sont la conscience de l'urgence de la situation et la volonté ou au moins le désir partagé de changement pour un mieux. Il y a donc une grande opportunité, mais qui ne pourra être pleinement saisie que si les employés sont écoutés et qu'on leur permet de contribuer activement plutôt que de subir.

Lien: Je vous recommande cet excellent article sur le management par la peur chez VW. 

S'organiser pour arriver à définir le ROI

Les problèmes posés

Dans l'avant-dernier article nous avons vu que calculer un ROI peut vite être difficile car la mesure du bénéfice n'est pas forcément simple à faire. Hors comment avaliser une amélioration si la mesure est trop complexe ou trop aléatoire ? Nous allons voir ici que l'organisation de l'entreprise peut contribuer favorablement à résoudre ce problème.

Faire des rétrospectives

Supposons qu'une équipe en R&D rencontre une difficulté au cours d'une itération de développement. Dans le cadre d'une réunion de rétrospective, les membres de l'équipe pourront dire à quel point le problème les a perturbés, impactés et même si ça n'est pas très précis, ils en déduiront un temps perdu voire un coût. En fonction de la récurrence et de l'impact du problème, ils détermineront, autant que possible, les actions à mener pour le résoudre, ainsi que le coût associé. Enfin, compte tenu du ROI évalué, mais aussi des priorités en matière de livraison et d'autres problèmes à résoudre, il pourra être décidé ou non de réaliser l'amélioration dès la prochaine itération de développement. On peut aussi décider d'une échéance plus lointaine, quitte à se donner du temps pour trouver une amélioration aux bénéfices plus probants.

La prise de décision est facilitée parce que l'on dispose d'une évaluation du ROI qui, même si elle est imparfaite, reste statistiquement intéressante, avec une solution validée par plusieurs personnes. Il est important que ces réunions aient lieu périodiquement, au moins tous les mois, non seulement afin d'avoir un retour régulier sur les effets des améliorations mises en œuvres, mais aussi afin d'adresser d'autres problèmes. C'est ainsi qu'avec une approche Scrum la réunion de rétrospective a lieu à chaque fin d'itération.

La mise en place d'un tel fonctionnement nécessite une vision au moins à moyen terme, industrielle. Plus que des moyens financiers limités, ce sont d'abord des délais contraignants et une organisation peu ou mal préparée à ce nouveau mode de fonctionnement qui risquent de freiner ce processus d'amélioration.  

Enfin, il est intéressant de travailler à ce que des améliorations apportées par une équipe se propagent dans d'autres. Une possibilité est de mettre en place des groupes de travail transverses, constitués sur la base du volontariat en fonction de centres d'intérêt (architecture, test, ...), un peu comme chez Spotify.

Et si l'évaluation reste trop complexe?

Si l'évaluation du bénéfice d'une amélioration est [trop] complexe, peut-être n'est elle pas pertinente, ou inclut-elle trop d'actions. Dans ce dernier cas il vaudra mieux essayer de la décomposer en plusieurs améliorations plus petites, mesurables individuellement. Le bénéfice final pourra dépasser le simple cumul des bénéfices des sous améliorations, car il peut y avoir un effet de synergie.

Toutefois il existe des cas où avoir une mesure précise reste très difficile. Par exemple, supposons que la documentation d'un produit soit éparpillée à de nombreux endroits (portails, systèmes de fichiers, bases de données) et que même certains documents soient obsolètes. Les classer et les regrouper au sein d'un portail en fournissant un accès simplifié, peut grandement améliorer le temps de recherche du bon document dans sa bonne version. 

Hors comment mesurer la perte de temps et d'argent :

• si la fréquence d'accès aux documents est non prévisible, 
• si les personnes ne mesurent pas le temps perdu ou le font de façon confuse,
• si les personnes ne remontent pas forcément ce problème, peut-être parce qu'elles ont renoncé,
• et si la mesure ne peut pas être automatisée ?

Le manque de standardisation, le nombre de personnes potentiellement concernées, le nombre de produits ou de types de documents concernés, tout cela devrait conduire à ce que l'on recherche une solution. C'est là que sont utiles les retours d'expérience sur les approches, les méthodes employées par d'autres entreprises.

Par exemple, on pourrait utiliser une méthode structurée comme les 5S, proposée par le Lean management et qui est issue de l'industrie automobile. Les 5S peuvent être traduits par: Trier (supprimer l'inutile), Ranger, Nettoyer, Standardiser, Soutenir. On retrouve ici, les notions de tri et de rangement que l'on veut mettre en place pour nos documents, mais aussi le nettoyage (appliquer des règles de nommage voire d'ergonomie sur les documents existants), la généralisation de la pratique qui passe par la définition de standards et sa pérennisation (Soutenir) avec des revues, des évaluations et des améliorations.

Adopter une telle méthode, demande de faire confiance dans l'expérience d'autrui, mais aussi de se donner les moyens de réussir la mise en oeuvre d'une telle approche ainsi que son maintient dans la durée. 

Conclusion

Pour vendre une amélioration, viser la simplicité dans l'énoncé est indispensable. Si on n'arrive pas à un énoncé simple c'est probablement que l'on s'y prend mal. Mais bien souvent les mesures de l'impact négatif actuel et du bénéfice posent problème. 

Organisation qui nuit à la coopération, nombre de personnes impactées, motivation aléatoire des personnes, manifestations variées du problème, récurrence aléatoire, évaluation insuffisante de l'efficacité des pratiques et des méthodes, ... les obstacles ne manquent pas lorsque l'on veut évaluer un ROI. 

On peut rendre cette mission possible par l'adoption d'une démarche structurée, avec la mise en place d'une organisation qui va contribuer à lever les obstacles et à propager certaines améliorations au reste de l'entreprise. Pour que cela fonctionne, il faut véritablement s'inscrire dans une démarche d'amélioration continue, afin de pérenniser l'effort. Alors les bénéfices pourront largement dépasser ceux de la résolution des tous premiers problèmes identifiés.

Un lien intéressant: une vidéo qui présente l'organisation de Spotify.

Interviews

Vous pouvez retrouver deux interviews sur le blogue de RH-Solutions.:

• 4 Conseils qui expliquent ma démarche en tant que consultant.
• Un plaidoyer pour l'agilité.

Bonne lecture!

Utilité et futilité du ROI

Le ROI où RSI quézaco ?

R.O.I signifie Return Of Investment (où Retour Sur Investissement = RSI). Ce terme est employé en premier lieu dans la finance et correspond au montant d'argent gagné ou perdu par rapport au montant d'un investissement. On parle peut être plus couramment d'un taux de rendement et donc d'un pourcentage de l'investissement sur une période donnée.

Dans l'industrie, on parle aussi de ROI pour qualifier le bénéfice attendu ou mesuré d'un investissement, qui est la majeure partie du temps un gain direct en argent ou convertible en argent comme un nombre de jours-hommes. Mais pourquoi le gain ne pourrait-il pas être aussi, l'amélioration d'un indice de confiance, de l'image de marque, de la qualité,...? Tout cela a aussi des répercussions financières dans le temps même si la finalité peut être autre ou plus large comme d'améliorer le climat social, de réduire le turnover, d'augmenter des parts de marché, de fidéliser un client, ...

Il est donc question à la fois de ce que l'on attend d'un investissement, de la finalité et de ce qui nous permettra de dire si cela a apporté le gain attendu.

Pour vendre une action d'amélioration, il est souvent nécessaire de démontrer à l'avance que l'investissement à faire en vaut la peine, qu'il rapportera suffisamment et qu'il sera relativement rapide. Combien de bonnes idées sont rejetées parce que les personnes qui les mettent en avant n'arrivent pas à convaincre, à argumenter et en particulier à donner un ROI réaliste ?

Mesurer le gain

Afin d'évaluer un ROI, il est nécessaire de définir ce que l'on va mesurer, comment, à quel endroit et avec quelle unité de mesure.

Si on a un groupe identifié qui rencontre le même problème de façon régulière et fréquente, la mesure sera assez aisée à faire. C'est comme cela que l'on peut vendre des logiciels pour améliorer la productivité: si on estime que le gain en temps par jour par personne est de X minutes, compte tenu du coût de la main d'oeuvre, on en déduit le gain pour l'entreprise. A contrario, si la perte de temps est faible, si le nombre de fois que l'opération coûteuse réalisée est aléatoire, il sera plus compliqué de justifier l'investissement.

La mesure est d'autant plus complexe si elle nécessite la participation d'autres personnes. Par exemple si on demande à plusieurs personnes de mesurer elles-même le temps que prend une opération, et que l'opération est manuelle, combien le feront de façon précise et systématique ? Dans ce cas l'automatisation de la mesure par le biais d'un outil adapté peut être une bonne approche. Mais ça n'est pas toujours faisable.

On peut être confronté à un manque d'implication de la population concernée ou à une impossibilité de l'impliquer. Si c'est le cas, quelles en sont les raisons ? L'organisation de l'entreprise favorise t-elle cela ? A t-on une culture d'amélioration continue ? S'il s'agit des clients de l'entreprise, comment peut-on avoir un retour précis ?

Une mesure statistique sur plusieurs semaines peut être nécessaire. Par exemple, supposons que la documentation d'un produit soit éparpillée sur plusieurs sites internet ou serveurs. Si on supprime les documents obsolètes, et que l'on centralise et rationalise les autres via un portail, la recherche sera accélérée et fiabilisée. Mais comment mesurer de façon fiable la déperdition avant l'amélioration?

Doit-on renoncer à mettre en place une amélioration dont le gain est difficilement mesurable, mais dont on devine qu'il est réel ?

Calculer le ROI

Il existe des cas où le ROI est assez facilement évaluable, par exemple si on simplifie le travail et que l'on supprime des tâches ou des attentes inutiles. Mais souvent le calcul est complexe parce que la mesure est complexe ou que l'on manque de données propres à l'entreprise.

L'unité de mesure du gain peut être une charge économisée, un temps d'exécution réduit, un taux de disponibilité d'une plate-forme, un nombre de problèmes résolus, une baisse du turnover dans les équipes (de la rotation de l'emploi pour parler français), etc. L'idéal est souvent de traduire en euros le gain par le biais d'une conversion, par exemple avec le salaire moyen d'un employé s'il s'agit d'un gain de temps.

Il peut être difficile d'avoir accès aux informations permettant de convertir la mesure en un coût. Qui a idée du taux d'absentéisme dans une société, de ses motifs ? Qui connaît le coût moyen d'une heure de travail avec les charges ? Qui connaît le coût de l'indisponibilité d'un service en fonction du temps ? Qui connaît les conséquences d'un défaut sur un produit sur les affaires ? Qui connaît le coût de résolution d'un défaut détecté chez le client ? Selon la personne qui initie la démarche, il se peut que ces données lui soient cachées, ou même que l'entreprise ne les ait pas.

Nous voyons bien ici, que la recherche d'une amélioration ne peut être l'affaire d'une seule personne, et ce, que ce soit pour la collecte des informations, des statistiques nécessaires au calcul du ROI, ou même de la capacité de l'organisation à adhérer à l'amélioration proposée, et à accepter ce genre de démarche.

Est-ce la bonne façon de faire?

Le bénéfice attendu va t-il être compris? Est-on en mesure d'exprimer clairement et simplement l'action envisagée et le bénéfice attendu ? Celui-ci sera t-il [suffisamment] important aux yeux du/des décideur(s)? Peut-on impliquer les parties prenantes pour avoir un retour précis de celles-ci ?

Avant de se lancer dans un calcul de ROI, il vaut mieux discuter avec les parties prenantes et en particulier les décideurs, pour identifier les attentes, les priorités de chacun. Celles-ci ne sont pas forcément partagées par tous. Qui pourra financer l'amélioration? Qui pourra en décider ? A t-on une chance de remporter suffisamment d'adhésion ? Il faut au moins pouvoir répondre à ces questions.

La recherche de l'amélioration doit elle passer par la constitution d'un dossier détaillé et complet ? Si la mesure est complexe faut-il renoncer pour autant ? Peut-on vendre uniquement des améliorations dont le bénéfice est facilement quantifiable ? Qu'en est-il avec une approche agile ou lean ? L'effort déployé ne risque t-il pas d'être trop important pour évaluer un ROI ? N'est-on pas dans un processus trop administratif ? Que faire s'il y a des freins organisationnels?

Nous verrons tout cela dans le prochain article!