Rétablir la confiance en situation de crise

Le contexte

Qu'est ce qui a pu conduire un grand groupe comme VW à tricher pour respecter des normes antipollution ? Les personnes sont elles malhonnêtes ? Est-ce l’appât du gain ? L'orgueil ? La vraie raison est ailleurs. C'est, comme le révèle la presse depuis hier, la peur notamment l'ex-PDG Martin Winterkorn. On se doutait depuis plusieurs semaines qu'il y avait un gros problème de management, mais désormais des employés témoignent. Hors la peur est le fruit d'une culture qui ne tolère pas l'erreur et encore moins l'échec. 

Face à cela comment peut-on changer les comportements et rétablir la confiance, si depuis des années les collaborateurs ont compris qu'il ne fallait pas faire de vagues, ne pas annoncer de mauvaise nouvelle sous peine de nuire à sa carrière voire de perdre son emploi ? Si désormais le nouveau patron du groupe exprime le souhait que la parole se libère, il va falloir que cela se traduise de façon très concrète et rapidement.

Car si l'effet est désastreux vis-à-vis de l'extérieur il l'est aussi en interne. Imaginez l'état d'esprit des employés de cette entreprise, leurs motivations, leurs craintes, leurs inquiétudes et l'impact sur la performance du groupe.

Changer de culture

Comment accueille-t-on l'erreur dans l'entreprise ? Comment est-on jugé si on commet une erreur ? Comment est-on évalué ? Qui montre l'exemple ? Comment va-t-on mettre fin à cette spirale de la peur ? Il ne s'agit pas de faire des actions cosmétiques, de tapisser le mur pour cacher les trous et les malfaçons. C'est la culture de l'entreprise qu'il va falloir faire évoluer. 

En premier lieu l'exemple doit venir d'en haut. Si les dirigeants reconnaissent leurs erreurs et sont davantage dans une logique de recherche de solutions que dans une recherche de culpabilité, c'est déjà un premier pas important. Mais la volonté de changement doit s'incarner dans tous les échelons de l'entreprise et pour que cela soit efficace, la décision doit venir aussi des employés. Aussi il est essentiel de créer les conditions favorables à la fois pour permettre le changement mais aussi pour que chacun y contribue énergiquement.

Apprendre de ses échecs

Une piste est de permettre les erreurs, les échecs, de les accueillir afin d'apprendre d'eux. Si désormais pour chaque projet on n'en attend pas la fin pour faire un bilan, mais que l'on fait un point régulier sur ce qui marche ou pas pour essayer de s'améliorer alors on va peu à peu apprendre de ses erreurs. Si l'on fait des ajustements régulièrement, on réduit les risques d'échec et possiblement leurs portées.

Un des principes du Lean start-up, une méthode très opérationnelle pour la définition de nouveaux produits, est que plus on fait des [nouvelles] erreurs fréquemment, plus on apprend vite et plus on a de chances de concevoir un produit qui permette une activité rentable et durable.

Mais s'agit-il de ne s'améliorer qu'en termes techniques ou de produit ? Ce serait dommage, car on peut s'interroger sur l'organisation et la pertinence des processus qui peuvent être lourds, inadaptés, voire sources d'immobilisme. Alors que les entreprises sont dans des contextes qui évoluent en permanence, faudrait-il qu'elles figent leurs processus et leur organisation une fois pour toutes ?

Évaluations et objectifs

Qu'en est-il de l'évaluation des personnes et de la récompense au résultat ? Sur quels critères évalue-t-on les personnes ? Sont-ils compatibles avec la transformation que l'on souhaite opérer ? À quelle fréquence fait-on un point avec elles ? Comment prend-on le temps de les connaître et d'acquérir des retours sur leur contribution ? Note t-on aussi la progression sur une période écoulée ou seulement les résultats ?

Est-ce que l'objectif que l'on demande d'atteindre est toujours compatible avec l'objectif de l'entreprise ? Supposons que vous ayez une prime annuelle au résultat, en fonction du nombre de projets que vous aurez réussis ou non. Cela risque de vous faire préférer votre objectif personnel plutôt que l'intérêt de l'entreprise. Par exemple, vous pouvez n'accorder que très peu d'aide à qui vous le demande du moment que cela ne sert pas directement vos intérêts. Ou encore, si un commercial est payé en fonction du chiffre d'affaires qu'il génère, dans quelle mesure sera-t-il concerné par la rentabilité des projets ? (Tout lien avec une entreprise existante serait purement fortuit...)

Cela n'a rien d'anecdotique. Certaines entreprises comme Enron, Parmalat, ont connu de grandes crises voire une faillite, parce que les objectifs donnés aux personnes conduisaient à des attitudes incompatibles avec le bien de l'entreprise et de ses clients. Et ce n'est pas que le top management qui est concerné. Tout cela doit nous interroger sur les valeurs de l'entreprise et celles véhiculées par sa politique.

Et si on lâchait la bride ?

Que de transformations à opérer ! Mais qui est le mieux placé pour savoir quoi faire, comment adapter les processus, l'organisation ? Quelles valeurs veut-on porter désormais, comment s'assurer qu'elles seront partagées et comment cela doit-il se traduire dans l'entreprise ? 

Il semble naturel de dire que c'est le rôle du management de répondre à ces questions et de mettre en oeuvre la transformation. Mais pourquoi ne laisserait-on pas aux employés la possibilité de contribuer de façon active ? Après tout, on s'approprie davantage une démarche si on y participe, que l'on est écouté et reconnu. Ce serait aussi un moyen d'avoir un retour rapide sur les mesures décidées, ce qui permettrait au besoin de les ajuster ou de les corriger.

S'il y a une réelle crise de confiance, qui n'a pas envie que cela change ? Hors ici nous avons des ingrédients essentiels pour réussir la transformation, qui sont la conscience de l'urgence de la situation et la volonté ou au moins le désir partagé de changement pour un mieux. Il y a donc une grande opportunité, mais qui ne pourra être pleinement saisie que si les employés sont écoutés et qu'on leur permet de contribuer activement plutôt que de subir.

Lien: Je vous recommande cet excellent article sur le management par la peur chez VW. 

S'organiser pour arriver à définir le ROI

Les problèmes posés

Dans l'avant-dernier article nous avons vu que calculer un ROI peut vite être difficile car la mesure du bénéfice n'est pas forcément simple à faire. Hors comment avaliser une amélioration si la mesure est trop complexe ou trop aléatoire ? Nous allons voir ici que l'organisation de l'entreprise peut contribuer favorablement à résoudre ce problème.

Faire des rétrospectives

Supposons qu'une équipe en R&D rencontre une difficulté au cours d'une itération de développement. Dans le cadre d'une réunion de rétrospective, les membres de l'équipe pourront dire à quel point le problème les a perturbés, impactés et même si ça n'est pas très précis, ils en déduiront un temps perdu voire un coût. En fonction de la récurrence et de l'impact du problème, ils détermineront, autant que possible, les actions à mener pour le résoudre, ainsi que le coût associé. Enfin, compte tenu du ROI évalué, mais aussi des priorités en matière de livraison et d'autres problèmes à résoudre, il pourra être décidé ou non de réaliser l'amélioration dès la prochaine itération de développement. On peut aussi décider d'une échéance plus lointaine, quitte à se donner du temps pour trouver une amélioration aux bénéfices plus probants.

La prise de décision est facilitée parce que l'on dispose d'une évaluation du ROI qui, même si elle est imparfaite, reste statistiquement intéressante, avec une solution validée par plusieurs personnes. Il est important que ces réunions aient lieu périodiquement, au moins tous les mois, non seulement afin d'avoir un retour régulier sur les effets des améliorations mises en œuvres, mais aussi afin d'adresser d'autres problèmes. C'est ainsi qu'avec une approche Scrum la réunion de rétrospective a lieu à chaque fin d'itération.

La mise en place d'un tel fonctionnement nécessite une vision au moins à moyen terme, industrielle. Plus que des moyens financiers limités, ce sont d'abord des délais contraignants et une organisation peu ou mal préparée à ce nouveau mode de fonctionnement qui risquent de freiner ce processus d'amélioration.  

Enfin, il est intéressant de travailler à ce que des améliorations apportées par une équipe se propagent dans d'autres. Une possibilité est de mettre en place des groupes de travail transverses, constitués sur la base du volontariat en fonction de centres d'intérêt (architecture, test, ...), un peu comme chez Spotify.

Et si l'évaluation reste trop complexe?

Si l'évaluation du bénéfice d'une amélioration est [trop] complexe, peut-être n'est elle pas pertinente, ou inclut-elle trop d'actions. Dans ce dernier cas il vaudra mieux essayer de la décomposer en plusieurs améliorations plus petites, mesurables individuellement. Le bénéfice final pourra dépasser le simple cumul des bénéfices des sous améliorations, car il peut y avoir un effet de synergie.

Toutefois il existe des cas où avoir une mesure précise reste très difficile. Par exemple, supposons que la documentation d'un produit soit éparpillée à de nombreux endroits (portails, systèmes de fichiers, bases de données) et que même certains documents soient obsolètes. Les classer et les regrouper au sein d'un portail en fournissant un accès simplifié, peut grandement améliorer le temps de recherche du bon document dans sa bonne version. 

Hors comment mesurer la perte de temps et d'argent :

• si la fréquence d'accès aux documents est non prévisible, 
• si les personnes ne mesurent pas le temps perdu ou le font de façon confuse,
• si les personnes ne remontent pas forcément ce problème, peut-être parce qu'elles ont renoncé,
• et si la mesure ne peut pas être automatisée ?

Le manque de standardisation, le nombre de personnes potentiellement concernées, le nombre de produits ou de types de documents concernés, tout cela devrait conduire à ce que l'on recherche une solution. C'est là que sont utiles les retours d'expérience sur les approches, les méthodes employées par d'autres entreprises.

Par exemple, on pourrait utiliser une méthode structurée comme les 5S, proposée par le Lean management et qui est issue de l'industrie automobile. Les 5S peuvent être traduits par: Trier (supprimer l'inutile), Ranger, Nettoyer, Standardiser, Soutenir. On retrouve ici, les notions de tri et de rangement que l'on veut mettre en place pour nos documents, mais aussi le nettoyage (appliquer des règles de nommage voire d'ergonomie sur les documents existants), la généralisation de la pratique qui passe par la définition de standards et sa pérennisation (Soutenir) avec des revues, des évaluations et des améliorations.

Adopter une telle méthode, demande de faire confiance dans l'expérience d'autrui, mais aussi de se donner les moyens de réussir la mise en oeuvre d'une telle approche ainsi que son maintient dans la durée. 

Conclusion

Pour vendre une amélioration, viser la simplicité dans l'énoncé est indispensable. Si on n'arrive pas à un énoncé simple c'est probablement que l'on s'y prend mal. Mais bien souvent les mesures de l'impact négatif actuel et du bénéfice posent problème. 

Organisation qui nuit à la coopération, nombre de personnes impactées, motivation aléatoire des personnes, manifestations variées du problème, récurrence aléatoire, évaluation insuffisante de l'efficacité des pratiques et des méthodes, ... les obstacles ne manquent pas lorsque l'on veut évaluer un ROI. 

On peut rendre cette mission possible par l'adoption d'une démarche structurée, avec la mise en place d'une organisation qui va contribuer à lever les obstacles et à propager certaines améliorations au reste de l'entreprise. Pour que cela fonctionne, il faut véritablement s'inscrire dans une démarche d'amélioration continue, afin de pérenniser l'effort. Alors les bénéfices pourront largement dépasser ceux de la résolution des tous premiers problèmes identifiés.

Un lien intéressant: une vidéo qui présente l'organisation de Spotify.

Interviews

Vous pouvez retrouver deux interviews sur le blogue de RH-Solutions.:

• 4 Conseils qui expliquent ma démarche en tant que consultant.
• Un plaidoyer pour l'agilité.

Bonne lecture!

Utilité et futilité du ROI

Le ROI où RSI quézaco ?

R.O.I signifie Return Of Investment (où Retour Sur Investissement = RSI). Ce terme est employé en premier lieu dans la finance et correspond au montant d'argent gagné ou perdu par rapport au montant d'un investissement. On parle peut être plus couramment d'un taux de rendement et donc d'un pourcentage de l'investissement sur une période donnée.

Dans l'industrie, on parle aussi de ROI pour qualifier le bénéfice attendu ou mesuré d'un investissement, qui est la majeure partie du temps un gain direct en argent ou convertible en argent comme un nombre de jours-hommes. Mais pourquoi le gain ne pourrait-il pas être aussi, l'amélioration d'un indice de confiance, de l'image de marque, de la qualité,...? Tout cela a aussi des répercussions financières dans le temps même si la finalité peut être autre ou plus large comme d'améliorer le climat social, de réduire le turnover, d'augmenter des parts de marché, de fidéliser un client, ...

Il est donc question à la fois de ce que l'on attend d'un investissement, de la finalité et de ce qui nous permettra de dire si cela a apporté le gain attendu.

Pour vendre une action d'amélioration, il est souvent nécessaire de démontrer à l'avance que l'investissement à faire en vaut la peine, qu'il rapportera suffisamment et qu'il sera relativement rapide. Combien de bonnes idées sont rejetées parce que les personnes qui les mettent en avant n'arrivent pas à convaincre, à argumenter et en particulier à donner un ROI réaliste ?

Mesurer le gain

Afin d'évaluer un ROI, il est nécessaire de définir ce que l'on va mesurer, comment, à quel endroit et avec quelle unité de mesure.

Si on a un groupe identifié qui rencontre le même problème de façon régulière et fréquente, la mesure sera assez aisée à faire. C'est comme cela que l'on peut vendre des logiciels pour améliorer la productivité: si on estime que le gain en temps par jour par personne est de X minutes, compte tenu du coût de la main d'oeuvre, on en déduit le gain pour l'entreprise. A contrario, si la perte de temps est faible, si le nombre de fois que l'opération coûteuse réalisée est aléatoire, il sera plus compliqué de justifier l'investissement.

La mesure est d'autant plus complexe si elle nécessite la participation d'autres personnes. Par exemple si on demande à plusieurs personnes de mesurer elles-même le temps que prend une opération, et que l'opération est manuelle, combien le feront de façon précise et systématique ? Dans ce cas l'automatisation de la mesure par le biais d'un outil adapté peut être une bonne approche. Mais ça n'est pas toujours faisable.

On peut être confronté à un manque d'implication de la population concernée ou à une impossibilité de l'impliquer. Si c'est le cas, quelles en sont les raisons ? L'organisation de l'entreprise favorise t-elle cela ? A t-on une culture d'amélioration continue ? S'il s'agit des clients de l'entreprise, comment peut-on avoir un retour précis ?

Une mesure statistique sur plusieurs semaines peut être nécessaire. Par exemple, supposons que la documentation d'un produit soit éparpillée sur plusieurs sites internet ou serveurs. Si on supprime les documents obsolètes, et que l'on centralise et rationalise les autres via un portail, la recherche sera accélérée et fiabilisée. Mais comment mesurer de façon fiable la déperdition avant l'amélioration?

Doit-on renoncer à mettre en place une amélioration dont le gain est difficilement mesurable, mais dont on devine qu'il est réel ?

Calculer le ROI

Il existe des cas où le ROI est assez facilement évaluable, par exemple si on simplifie le travail et que l'on supprime des tâches ou des attentes inutiles. Mais souvent le calcul est complexe parce que la mesure est complexe ou que l'on manque de données propres à l'entreprise.

L'unité de mesure du gain peut être une charge économisée, un temps d'exécution réduit, un taux de disponibilité d'une plate-forme, un nombre de problèmes résolus, une baisse du turnover dans les équipes (de la rotation de l'emploi pour parler français), etc. L'idéal est souvent de traduire en euros le gain par le biais d'une conversion, par exemple avec le salaire moyen d'un employé s'il s'agit d'un gain de temps.

Il peut être difficile d'avoir accès aux informations permettant de convertir la mesure en un coût. Qui a idée du taux d'absentéisme dans une société, de ses motifs ? Qui connaît le coût moyen d'une heure de travail avec les charges ? Qui connaît le coût de l'indisponibilité d'un service en fonction du temps ? Qui connaît les conséquences d'un défaut sur un produit sur les affaires ? Qui connaît le coût de résolution d'un défaut détecté chez le client ? Selon la personne qui initie la démarche, il se peut que ces données lui soient cachées, ou même que l'entreprise ne les ait pas.

Nous voyons bien ici, que la recherche d'une amélioration ne peut être l'affaire d'une seule personne, et ce, que ce soit pour la collecte des informations, des statistiques nécessaires au calcul du ROI, ou même de la capacité de l'organisation à adhérer à l'amélioration proposée, et à accepter ce genre de démarche.

Est-ce la bonne façon de faire?

Le bénéfice attendu va t-il être compris? Est-on en mesure d'exprimer clairement et simplement l'action envisagée et le bénéfice attendu ? Celui-ci sera t-il [suffisamment] important aux yeux du/des décideur(s)? Peut-on impliquer les parties prenantes pour avoir un retour précis de celles-ci ?

Avant de se lancer dans un calcul de ROI, il vaut mieux discuter avec les parties prenantes et en particulier les décideurs, pour identifier les attentes, les priorités de chacun. Celles-ci ne sont pas forcément partagées par tous. Qui pourra financer l'amélioration? Qui pourra en décider ? A t-on une chance de remporter suffisamment d'adhésion ? Il faut au moins pouvoir répondre à ces questions.

La recherche de l'amélioration doit elle passer par la constitution d'un dossier détaillé et complet ? Si la mesure est complexe faut-il renoncer pour autant ? Peut-on vendre uniquement des améliorations dont le bénéfice est facilement quantifiable ? Qu'en est-il avec une approche agile ou lean ? L'effort déployé ne risque t-il pas d'être trop important pour évaluer un ROI ? N'est-on pas dans un processus trop administratif ? Que faire s'il y a des freins organisationnels?

Nous verrons tout cela dans le prochain article!

Ils ont abandonné leur démarche agile!

Cela fait plusieurs fois que je rencontre une entreprise ou que j'entends autour de moi que telle ou telle entreprise, a abandonné une démarche ou une méthode agile. Certains perçoivent d'ailleurs l'adoption des méthodes agiles comme une mode passagère.

Même s'il est assez facile de comprendre une démarche, ce n'est pas pour autant qu'il est facile de la mettre en œuvre. En effet, lorsque l'on regarde de plus près ce qui se passe, on se rend compte qu'il y a plusieurs raisons à ces abandons : problèmes humains, culturels, organisationnels, compréhension imparfaite de la méthode et de ses enjeux. Ce qui se traduit par exemple, par :

• Un Scrum Master qui peine à laisser son rôle de chef de projet, pour devenir non pas d'abord celui qui décide pour les autres, mais un facilitateur.
• Des rétrospectives sans bénéfice probant que l'on finit par abandonner.

Il s'en suit une perte de motivation, et comme il est plus facile de revenir à sa zone de confort et de procéder comme avant, avec le « bon vieux cycle en V », on abandonne ces pratiques. Mais cela ne revient-il pas à faire la politique de l'autruche ?

Abandonner l'agilité c'est très souvent se priver d'outils qui justement permettent de s'améliorer progressivement.
Si on ne fait plus de rétrospective (ce qui correspond au travail d'un cercle de qualité), on se prive la plupart du temps de retours réguliers sur le fonctionnement de l'équipe, les obstacles rencontrés, ce qui fait avancer plus rapidement et plus efficacement. On perd de la visibilité, de la réactivité, et l'appréciation du fonctionnement actuel devient plus flou.

Certaines situations de crise rappellent qu'il y a des problèmes non adressés. On va les traiter de façon plus séquentielle, on ne les traitera pas forcément tous. Il sera souvent plus difficile de justifier des mesures préventives. Et surtout tout cela prendra plus de temps.

L'organisation humaine de l'entreprise, ses processus, peuvent donc être un frein à cette transition vers l'agilité. 

Conduire un changement demande de la patience, de la persévérance et du courage. Avoir conscience des raisons pour lesquelles on le fait, de leurs bien-fondés est nécessaire. Car il ne s'agit pas de suivre une mode, ou de faire comme les concurrents parce qu'ils le font. De plus si des équipes fonctionnent déjà en mode agile, nous avons vu qu'il peut y avoir des retours en arrière.
Il s'agit donc, non seulement d'accompagner le changement, mais aussi de tenir dans la durée.

Outre une formation des équipes et du management, voici quelques pistes pour perdurer dans une démarche d'amélioration continue:

• Avant de commencer une démarche, identifier collectivement les raisons pour lesquelles on s'y engage,
• Travailler sur les valeurs partagées, au besoin revenir dessus régulièrement.
• Créer une équipe qui accompagnera la transition de l'organisation, de façon légère en mode Scrum.
• Utiliser les jeux agiles afin de maintenir la dynamique et d'avancer dans le  changement.
• Continuer à apprendre de ses échecs de façon constructive.
• S'il le faut, remettre en question l'organisation, les critères d'évaluation des personnes.

Mais surtout, il faut un management impliqué qui croit en cette aventure et qui n'hésite pas à se faire accompagner.

Lean start-up réservé aux start-ups ?

Qu'est ce que le Lean start-up ?

Le Lean start-up est une méthode exploratoire de conception de produits. Elle repose sur l'idée que l'on doit se confronter au marché le plus tôt possible, pour valider les concepts, les fonctions d'un produit et ainsi progressivement construire un produit viable pour une activité durable et donc rentable.

On va ainsi concevoir un produit minimum viable, c'est à dire offrant un minimum de fonctions susceptibles de déclencher l'intérêt du client au point qu'il ne se contente pas que d'essayer le produit, mais qu'il l'achète. Ensuite, on mesure l'utilisation que les clients font du produit, et on va chercher à identifier ce qui va déclenche l'achat et maintient l'intérêt du client dans le temps.

On s'inscrit ainsi dans un processus d'apprentissage qui permet de valider ou non ce qui apporte une réelle valeur au client et donc ce qui contribue à la croissance de la rentabilité du projet. Tout ce qui n'apporte pas ou pas assez de valeur doit être supprimé. Les livraisons sont faites de façon régulière et le fonctionnement se fait en mode agile. La méthode est Lean en ce sens qu'elle utilise des outils propres au Lean comme par exemple l'analyse de la valeur, des méthodes de résolution de problèmes spécifiques.

Il se peut que l'on soit obligé de faire des changements stratégiques parce que l'on arrive dans une impasse, un marché qui n'offre pas ou plus assez d'opportunité. Dans le Lean start-up, on dit que l'important est de faire des erreurs fréquemment car on apprend plus des erreurs que des réussites.

Utilisée d'abord par les start-ups, cette méthode l'est aussi par des groupes comme Google et ce depuis plusieurs années.

Quelles applications pour qui ?

Le Lean start-up peut s'appliquer à d'autres domaines qu'à l'informatique, même si souvent  l'informatique est utilisée comme outil.

On peut par exemple fournir des services à des clients tel que du support, du SAV avec un minimum de moyens au début tout en visant le maximum d'efficacité. On va ainsi commencer avec peu de services offerts, et tester à chaque fois la valeur de tout service introduit auprès des clients. On ne gardera que ce qui apporte le plus valeur.

En s'inscrivant dans un processus où l'on commence avec peu (produit minimum viable), qui accueille le changement, qui permet d'apprendre vite, de réagir rapidement en cas d'erreur, on réduit considérablement les coûts d'investissements, et on fiabilise la recherche d'un produit et d'un marché porteur.

Toutefois il n'est pas toujours aisé de commencer avec peu. Selon le secteur d'activité, et le niveau de maturité du marché, le niveau d'exigence des clients peut être [très] élevé. Offrir un service limité avec une fiabilité modérée, peut être rédhibitoire pour les clients potentiels.

Le Lean Startup convient bien pour des innovations de rupture, celles où l'incertitude est très élevée, et où on trouvera plus facilement des primo adoptants.

L'organisation

Si l'on n'est pas une start-up, il est très probable que l'on ne puisse pas démarrer un projet selon le Lean startup avec les structures existantes. En effet au fur et à mesure de leur développement, la plupart du temps les entreprises créent des départements par spécialité: marketing, finance, commerce, R&D, support, ... Même si ceux-ci fonctionnent avec un certain niveau de collaboration, les missions et les intérêts sont différents. Les processus de décision se complexifient avec l'âge et la taille de l'entreprise, et la prise de décision en est ralentie d'autant. On en vient ainsi à des organisations qui si elles ont leur sens, sont peu agiles et peu réactives.

Vendre son produit, c'est l'exposer au marché et donc potentiellement à la concurrence qui peut avoir de plus grandes capacités techniques, financières, humaines, voire qui a déjà commencé à développer un produit concurrent. Il ne s'agit pas que d'avoir des idées de produits: la différence se fait surtout dans l'exécution des projets tant en termes de méthode que de vitesse.

Tester ses choix auprès du marché, prendre des décisions rapidement avec de petits investissements, apprendre souvent de ses erreurs est un atout pour aller plus vite que la concurrence.

Pour y arriver, on constitue une petite équipe pluridisciplinaire qui fonctionnera de façon autonome pour le projet. Les prises de décisions, le dialogue en seront facilités et accélérés. Bref cela revient à créer une start-up au sein de l'entreprise.

On considère qu'il faut en moyenne au moins un an pour définir un produit avec un marché suffisant pour générer une activité pérenne et rentable. Aussi utiliser le Lean startup n'est pas anodin. Cela demande de la persévérance, de la patience, et de la conviction et beaucoup de pragmatisme.

Dans la pratique

En tout état de cause, il est important d'avoir une vision du produit dès le début. Le Lean startup part de la vision initiale du produit. Hors cette méthode itérative peut perturber la compréhension et la clarté de cette vision. Aussi il est important de travailler dessus pour l'affiner et continuer à la partager, à fortiori si on change de cible marketing en cours de projet.

Changer de cible, faire de l'analyse de la valeur et donc mettre à la poubelle une partie du travail accompli, peut conduire à une certaine démotivation (Pourquoi fait-on cela? Finalement quel est le but?). Le marché est dur et tout le monde n'est pas prêt à s'y confronter surtout dans une phase de création de projet.

Afin d'éviter ce genre d'écueils, il me semble indispensable, qu'un travail préalable soit fait sur les valeurs partagées au sein de l'entreprise voire de l'équipe. Ensuite on peut régulièrement se réinterroger sur ces valeurs.

Une des difficultés de tout projet innovant est de trouver la cible marketing et en particulier, les primo adoptants. On peut être amené en cours de projet, à négliger des clients primo adoptants car le marché ne s'avère pas assez porteur. La relation client étant un point particulièrement sensible, il est intéressant de bien définir ce qu'est un produit minimum viable compte tenu de la cible marketing.

La culture de l'entreprise est un élément déterminant. Utiliser le Lean startup nécessite d'avoir déjà bien intégré les méthodes agiles. Hors les méthodes agiles peuvent entrer en conflit avec la culture de l'entreprise.

Enfin utiliser le Lean startup ce n'est pas utiliser une méthode que l'on déroule un peu comme une recette miracle. On apprend en pratiquant et en faisant des erreurs.

Conclusion

Se lancer dans la création d'un nouveau produit reste une activité risquée. Mais est-il possible de définir un produit qui sera suffisamment rémunérateur sans prendre de risque ? Les erreurs sont inévitables, mais que fait-on pour qu'elles aient le moins de conséquences négatives possibles et le plus de conséquences positives ?

Puisqu'on apprend plus de ses erreurs que de ses réussites, autant se donner les moyens d'identifier au plus tôt ses erreurs, et d'en tirer des leçons. C'est avec ce pragmatisme que le Lean startup propose de définir pas à pas un produit qui générera des revenus durables et suffisants pour l'entreprise.

Le Lean startup n'est pas adapté à tout type projet dans tout type de contexte et à toute entreprise. On privilégiera les innovations de rupture, les marchés peu ou pas matures et les entreprises qui ont bien intégré l'agilité.

Comme dans tout projet innovant il peut y avoir des échecs. Si le Lean start-up n'offre pas une garantie de réussite à 100%, force est de constater que cette méthode est une source d'apprentissage sans comparaison, et qu'elle peut augmenter significativement les chances de réussite.

Je vous souhaite une bonne vision!

Lorsque l'on mène un projet ambitieux, les obstacles ne manquent pas, et le tracé s'avère rarement aussi droit que prévu. Si les résultats n'arrivent pas aussi vite qu'espéré, certains se découragent et abandonnent.

Dans le milieu professionnel, l'obligation de résultat avec les enjeux financiers qui vont avec, poussent à continuer malgré tout, ce qui n'empêche pas parfois l'abandon pur et simple du projet.

Aussi, comment atteindre un objectif ambitieux, si cela implique de multiples obstacles à franchir?

Interrogeons nous sur la façon dont les sportifs de haut niveau procèdent. Ils mettent en place, souvent avec une équipe, les conditions d'une progression, avec des objectifs intermédiaires, et des décisions (hygiène de vie, alimentation, entraînement, ...). Tout cela n'a qu'un but ultime, la victoire. A chaque objectif ambitieux de la carrière du sportif, correspondra une vision qui si elle est claire et si elle lui correspond, lui permettra d'accepter de multiples contraintes, et de surmonter de multiples difficultés.

On peut adapter cela à notre propre monde professionnel, par exemple pour la gestion d'un projet en tant qu'objectif ambitieux. Tout projet repose (ou devrait reposer!) sur une vision exprimant ce que le produit ou le service va apporter, pourquoi, à qui et comment. Difficulté supplémentaire, la victoire, la réussite du projet là aussi, n'est atteignable qu'ensemble, avec tous les membres de l'équipe.

Il faut donc pour cela que la vision soit claire et partagée:

• Claire, parce que sinon, comment atteindre un objectif flou, mal défini? 
• Partagée, pour permettre un engagement et une contribution plus efficace.

Le partage d'une vision ne peut se faire uniquement par une simple communication, verbale ou écrite, car il est peu probable que l'équipe se l'approprie. C'est ainsi qu'il est fortement recommandé au début d'un projet agile de travailler avec toute l'équipe (Product Owner compris) sur la définition de la vision, avec un ou des ateliers spécifiques (L'affiche, Product Box, Product Vision Box,...). Ceci permettra à chacun d'exprimer ce qu'il comprend, d'apporter le fruit de sa réflexion, de confronter sa compréhension à celle des autres, et de se mettre d'accord sur la vision.

Acquérir une bonne vision et la partager ne s'improvise donc pas, et l'appui d'un coach en agilité peut vous y aider.