2) Réécrire un logiciel de A à Z ou ne rien faire, où comment sortir du statu quo

Qui va le faire et comment ?

Est-ce le manager qui va décider de tout ? Comment va t-il obtenir les mesures attendues ? Qui est le plus pertinent pour indiquer une amélioration et son ROI ? Comment trouver le temps et l'argent pour mettre en place des améliorations ? Comment s'assurer qu'une amélioration a produit le bénéfice attendu ?

Pour avoir la liste des améliorations et mesures, appliquons un des principes du Lean : impliquons les personnes de l'entreprise qui subissent en premier lieu les conséquences de la non qualité. Ceci peut concerner toute la chaîne de production jusqu'au support et à l'exploitation.

On procédera ainsi par une phase d'initialisation pour dégager des axes d'améliorations avec une évaluation des ROIs. Pour réussir notre démarche, et obtenir une bonne adhésion des personnes, il est important de s'inscrire dans le temps. Une possibilité intéressante est de mettre en place des cercles de qualité.

Dans un second temps, les cercles mettrons en place des améliorations conformément aux objectifs fixés, en procédant pas à pas et en mesurant l'efficacité des mesures prises. Ceci contribuera à sécuriser les investissements, à rassurer le management en donnant de la visibilité, ... et à initier une culture de l'amélioration continue.  

Le cercle de qualité

Un cercle de qualité est un petit groupe de 3 à 10 employés, qui se réunit régulièrement afin de chercher et de trouver les moyens d'améliorer qualitativement et quantitativement la production, ainsi que les conditions de travail. Ces personnes peuvent appartenir à une même équipe, au même service ou simplement avoir des préoccupations professionnelles commune.

Voici quelques caractéristiques du cercle de qualité:

• Le cercle est constitué sur la base du volontariat!
• Le cercle a un responsable et animateur comme dans toute réunion. C'est lui qui fixe les objectifs.
• La réunion est limitée dans le temps et se fait de façon périodique, par exemple, une heure tous les 15 jours.
• Le cercle travaille sur des problèmes rencontrés par ses membres ou par d'autres acteurs ou équipes.

Les problèmes doivent être circonscrits et concrets. On essaye un nombre très restreint d'améliorations à la fois. Cela permet d'en mesurer les bénéfices isolément avec le minimum de perturbations.
Afin de valider les améliorations, plusieurs méthodes sont possibles, dont:

• Le PDCA (où roue de Deming) : Chaque fois que l'on décide d'une amélioration (Plan), on la met en place (Do), on mesure si celle-ci apporte le bénéfice attendu (Check) et on valide l'amélioration ou au besoin on décide d'actions correctrices (Adjust / Act).
• Le PDSA: quasi identique au PDCA à ceci prêt qu'il est adapté aux cas où il est difficile de prévoir les effets de l'amélioration. Ici le « S » correspond au terme Study : on étudie l'impact de l'amélioration sur la chaîne de production.

Il y a donc une réelle autonomie de fonctionnement qui ne doit pas faire oublier de donner de la visibilité sur les actions menées, en particulier si on pratique le PDSA.

Les bénéfices sur le plan humain sont nombreux : meilleure communication, satisfaction de contribuer à l'amélioration et d'en constater les fruits, amélioration des compétences, cohésion des équipes, motivation... Ceci ne peut que rejaillir positivement sur l'efficacité de l'équipe.

La mesure du gain

En même temps que le choix de l'amélioration est fait, on définit les caractéristiques de l'échantillon, c'est à dire l'unité de mesure, la façon dont on va mesurer, et l'endroit où on va mesurer. On peut définir aussi la façon dont on va convertir la mesure en coût si on souhaite en avoir un.

Il est important d'envisager les outils à utiliser pour fiabiliser et faciliter la mesure. Cette tâche peut être rébarbative ou astreignante. Par exemple, mesurer le temps que prends une tâche peut être difficile en soi, parce que d'habitude on ne le fait pas. Les oublis, les mauvaises mesures peuvent être courants. Dans ce cas, il vaut mieux disposer d'un décompte automatique du temps passé voire d'une sauvegarde de ces résultats.

D'autres mesures sont plus complexes: si on supprime des documentations obsolètes, et qu'on centralise les documentations d'un même produit alors qu'elles étaient jusqu'ici dispersées à de nombreux endroits, on devine qu'il va y avoir un bénéfice, mais comment le mesurer ? On peut lister les cas où du temps a été perdu parce que la documentation était obsolète ou qu'elle était difficile à trouver et tenter de l'évaluer. La mesure en tout état de cause risque d'être imprécise car liée à la mémoire des personnes. La récurrence du problème sera un critère important.

Conclusion

Refaire entièrement un produit ou ne rien faire? Souvent le choix ne semble se limiter qu'à cette alternative. Pourtant il est possible de sortir de cette logique par la mise en place d'une véritable stratégie d'amélioration continue qui tient compte du contexte du projet et des objectifs de l'entreprise. Cela suppose que l'on a évalué les enjeux humains, techniques, commerciaux,... et que l'on est prêt à faire un minimum d'investissements en cohérence avec ces enjeux.

Les bénéfices seront d'autant plus grands que l'on considérera non pas une équipe isolée mais l'ensemble de la chaîne de production. Les améliorations toucheront à l'humain, à l'organisation, à la technique et par ricochet d'autres projets. Le tout se fera avec des investissements raisonnables, étalés dans le temps. Le calcul du ROI permet de justifier les améliorations envisagées en vue de  déclencher les investissements. Son usage à posteriori sert à en faire le bilan.

Il est indispensable de disposer d'un outil adéquat afin de conduire cette démarche. L'utilisation des cercles de qualités en est un, excellent. Toutefois cela demande un changement de mentalité, car on passe à un management participatif.

Ainsi en partant des seuls enjeux d'un produit, on peut arriver à sortir du statu quo, et progressivement à s'inscrire dans un cercle vertueux dont les bénéfices dépasseront largement le cadre initial.